آشنايي با سيستم توليد تويوتا به زبان ساده از قول تايي چي اونو بنيان گذار اين سيستم

قسمت اول- آشنايي

امروزه در دنيا همه به شركت تويوتا با ديده اعجاز و شگفتي نگاه مي كنند . دليل آن هم رشد بي سابقه اين شركت در مدت چهل سال گذشته بوده كه توانسته اين خودروساز را در رده اول جهان قرار دهد . اصول بنيادين اين شركت كه منجر به اين بهبود چشمگير شده است توسط شخصي به نام  تايي چي اونو پايه ريزي شده و طي سالها مداومت در كارگاههاي اين شركت تبديل به رمز موفقيت اين شركت شده است . اين سيستم در ابتدا با نام سيستم اونو در تويوتا شناخته مي شد و به مرور با ارائه آن در ساير كارخانه جات اين شركت در سراسر دنيا تبديل به يكي از كارا ترين روشهاي توليد و اداره بنگاههاي توليدي در آمده است .

آقاي اونو بسيار فروتن بوده و اين مطالب از كتابي جمع آوري شده كه كارشناسان انجمن مديريت ژاپن در سال 1982 طي مصاحبه هاي فراوان با ايشان گردآوري كرده اند.در اين سلسله مقالات كه انشاالله مجموعا 38 قسمت خواهد بود با درسهاي اين مدير بزرك به زبان ساده آشنا مي شويم. آنچه كه نامبرده بر آن بسيار تاكيد داشته تكيه بر كارگران به عنوان پيشگامان ارزش افزوده هر شركت مي باشد و به همين دليل سعي مي شود در اين سلسله مطالب عموم مسائل كاربردي در كف كارگاه كه بتواند منجر با افزايش كارايي و استفاده بيشتر از خلاقيت كارگران شود مطرح گردد.

آقاي اونو در سال 1945 به استخدام تويوتا درآمد و از همان ابتدا شروع به طرح ريزي سيستم خود با روش سعي و خطا كرد و به دليل حمايتهاي همه جانبه ايجي تويوتا ، رئيس شركت و سايتو شوئيچي،مشاور شركت ، حاضر نيست خود را بنيانگذار اين سيستم بداند و معتقد است اگر مديران به او امكان سعي و خطا نمي دادند اين سيستم متولد نمي شد.

آنچه كه به صورت ساده مي توان از تعريف ايشان گفت در دو بخش خلاصه مي شود:

گمبا

تعريف آقاي اونو از گمبا اين است كه بهبود بايد در جايي مورد بحث قرار گرفته و انجام شود كه ارزش افزوده رخ مي دهد. ارزش افزوده يك دفتر خدمات توريستي در محلهاي برگزاري تور و ارزش افزوده يك شركت خودرو سازي در كف كارگاههاي ساخت خودرو رخ مي دهد.

عقل سليم

عقل سليم مي گويد فقط آن چيزي را توليد كنيد كه مورد نياز است . فقط به تعدادي توليد كنيد كه نياز است . فقط در زماني توليد كنيد كه نياز است .

اين دو مبنا و پايه بسيار منطقي و گويا به نظر مي رسند ولي ما از درك و اجراي آنها به دليل خصوصيات فردي و همچنين تجارب قبلي تاريخي رويگردانيم و علت اصلي عدم موفقيت ما هم به اين عدم تطبيق با اين روشها بر مي گردد.

قسمت دوم- كف كارخانه

خردمند هميشه راه خود را بهبود مي دهد و هرگاه هر چيزي رابيش از حد مصرف كند دچار سرخوردگي ناشي از جهل شده و به منظور جلوگيري از اين حالت هميشه در حال شناسايي مصارف و بهبود بخشيدن به آنها مي باشد.كف كارخانه را گمبا مي ناميم ، جايي كه ارزش افزوده كارخانجات آنجا ايجاد مي گردد.بايد بدانيم تغييرات در گمبا به راحتي پديدار نمي شود . اول لازم است كارگران تغيير مورد نظر را بفهمند . دوم اينكه افراد با آن موافق باشند . مديران مسئوليت اين فهم كارگران و پذيرش تغيير از سوي آنها را دارند . براي اينكه مديران پذيرش كافي از سوي كارگران را پيدا كنند بايد ابتدا مسئله را خودشان به خوبي بفهمند كه اين كار در دفتر انجام نمي شود . سپس مديران بايد شجاعت پذيرش تصميمات اشتباه خود را داشته باشند و اگر مسيري جواب نداد بايد سريعا از آن برگردند . هنگامي كه كارگران بفهمند كه روسا در پذيرش اشتباهاتشان ترديد ندارند آن وقت آنها نيز به راحتي مي پذيرند كه ممكن است كاري كه اكنون در حال انجام آن هستند اشتباه است و بايد اصلاح شود و زمينه پذيرش اشتباهات فراهم شده و سپس به دنبال بهبود آن خواهند رفت . بعضي وقتها برخي مديران تصميم اشتباهي را مي گيرند و بعد از چند ساعت به اين نتيجه مي رسند كه آن تصميم اشتباه بوده و ليكن براي جلوگيري از خفيف شدن خود اعلام اشتباه بودن تصميم را به تاخير مي اندازند . بايد گفت در اولين فرصتي كه دانستيم يك تصميم اشتباه است بايد آنرا اعلام و جهت حركت خود را اصلاح كنيم . كارگران ما مديران دائم در حال بهبود را بهتر از مديراني كه هرگز به اشتباه خود اعتراف نمي كنند مي دانند. مي توان دستورات را به زور به پرسنل ابلاغ كرد ولي اين سوال هميشه در ذهن آنها باقي خواهد ماند كه كسي هرگز قدرت پذيرش اشتباه را ندارد چگونه از ما مي خواهد به دنبال اشتباهاتمان در كار بگرديم و آنرا بيابيم و بهبود دهيم.

قسمت سوم- پذيرش اشتباه قدرت متقاعد سازي را افزايش مي دهد

يكي از دلايل اينكه ما اشتباه مي كنيم ولي متوجه آن نيستيم اين است كه بنيان فكري ما بر اساس نادرستي پايه ريزي شده و طبيعتا هر نتيجه گيري با آن اساس فكري نادرست است ولي ما طبق اصل گزاره رياضي اگر نادرست آنگاه نادرست يك گزاره درست است آنرا درست مي پنداريم .

 مثال دو خط مساوي كه به صورت T روي هم قرار گرفته اند را به خاطر بياوريد : دراين مثال ما فكر مي كنيم كه خط عمودي بلندتر است در حالي كه اينچنين نيست . ايمان داشتن به اين گونه مسائل باعث مي شود ما در عقيده خود پافشاري نكنيم و اشتباه خود را بپذيريم . با توجه به اينكه برداشت نادرست، بخشي از سرشت آدمي است ما بايد بپذيريم كه هميشه فقط در بهترين حالت 50٪ رفتارها و عقايد ما نادرست است . در مثال بالا چون خطا از جنس يك خطاي باصره بوده و به سادگي قابل اثبات است مي توان فردي را كه دچار اشتباه شده با يك آزمايش ساده متقاعد كرد كه دست از عقيده خود بردارد اما هنگامي كه اشتباه از جنس يك تفكر باشد به راحتي نمي توان اين آنرا اثبات نمود . لذا پذيرش اين نكته از سوي افراد كه هميشه حداقل 50٪ تفكراتشان اشتباه است اصل اساسي اين سيستم است.

حال وقتي يك ايده جديد ارائه كرديد و در عمل مشاهده نموديد كه نتيجه آن مناسب نيست اگر پس از آن به اشتباه خود اعتراف كنيد :

 اولا پرسنل شما كار را با رغبت انجام داده و مطمئن هستند كه شما براي بهبود از هيچ كاري فروگذار نمي كنيد

و ثانيا خودشان به اين فكر مي افتند كه وقتي مسئولشان مي پذيرد كه 50٪ نادرست فكر مي كند پس آنها هم بايد در افكار و رفتار خود تجديد نظر جدي بكنند و اينجاست كه نطفه اوليه بهبود كه اعتراف به وجود اشتباه است شكل مي گيرد و از اين پس كار قسمت مشكل خود را سپري كرده و وارد مدار اجرا مي شود.

بايد بدانيد كه صداقت بالادستي ها روابط را بهبود بخشيده و ارتباط عاطفي پرسنل را قوي تر مي كند و همين امر باز هم پذيرش دستورات را روانتر خواهد كرد .

بايد به خاطر داشت چنانچه انسان داراي اين ويژگي نبود كه برداشت نادرست داشته باشد و همواره درست قدم بر مي داشت آنگاه نيازي به متقاعد كردن هم نبود چون همه افراد درست حركت مي كردند و دليلي براي قانع شدن نداشتند.

قسمت چهارم- برداشتهاي نادرست كارايي را كاهش مي دهد

براي هر موضوع ، مهم آن است كه آنرا تجربه نماييد. اين مسئله باعث مي شود كه درك شما از مسئله دقيق و درست باشد .

مثلا علم مي گويد اگر قطعات توليدي يك به يك توليد شوند كارائي افزايش مي يابد ولي اكثر افراد فكر مي كنند كه آماده سازي قطعات  منجر به افزايش كارايي خواهد شد. بهترين روش براي اينكه علما و كارگران درك يكساني از قضيه داشته باشند اين است كه هركدام روش ديگري را تجربه نمايند. قطعا بعد از انجام اين آزمايش كارگران متوجه مي شوند كه روش توليد يك به يك بهره ورتر است . در اين حالت كارگران مي گويند كه كار خسته كننده خواهد شد و آنها نمي توانند با سرعت يكسان در تمام مدت شيفت كاري قطعات را به صورت يك به يك توليد نمايند . در اين حالت بايد گفت اولا بايد با تنوع بخشيدن به كار كارگران مثل اجراي TPM از خستگي روحي آنها جلوگيري كرد و ثانيا مي توان بسته به شرايط كاري سرعت كارگران را كم وزياد نمود تا از خستگي و يكنواختي كار آنها كاست.

بايد به خاطر داشت عدم تجربه يكسان افراد منجر به ديدگاههاي متفاوت شده و تا زماني كه ديدگاه افراد يكسان نشود امكان دستيابي به توافق بين آنها غير ممكن است مگر اينكه بخواهيم از قدرت مافوق استفاده كنيم كه در اين صورت افراد نظر خواسته شده را انجام مي دهند در حالي كه رغبتي به آن ندارند و فاقد انگيزه لازم هستند .

پس بايد براي اجراي هر ايده جديدي آنرا در معرض تجربه قرار داد و بهترين تجارب در گمبا صورت مي پذيرد. اين امر مختصص مسئولين و روسا نيست ، حتي هنگامي كه كارگران فكر مي كنند كه ايده آنها از كاري كه انجام مي دهند بهتر است لازم است آنرا در حضور سرپرستانشان تجربه كنند تا ذهن سرپرستان را با ايده بهتر خود همراه نمايند.

ذكر اين كلمه كه طرف مقابل من حرف من را نمي فهمد نه تنها مشكلي را حل نمي كند كه باعث افزايش تنشهاي كاري وشخصي شده و مستقيما بر روي بهره وري اثر منفي مي گذارد.

بازدیدها: 0