راه تویوتا (Toyota_Way)

راه تویوتا (Toyota_Way)
راه تویوتا مجموعه ای از اصول است که فرهنگ سازمانی شرکت تویوتا موتور را تعریف می کند . این شرکت در سال 2001، پس از دهه ها تحقیق آکادمیک در مورد سیستم تولید تویوتا و پیامدهای آن برای تولید ناب ، به عنوان روشی که سایر سازمان ها می توانند اتخاذ کنند، راه تویوتا را رسمیت بخشید . دو رکن راه تویوتا احترام به افراد و بهبود مستمر است . جفری کی لیکر در کتاب خود در سال 2004 با عنوان راه تویوتا: 14 اصل مدیریت از بزرگترین تولید کننده جهان، این فلسفه را رایج کرد.
این اصول ابتدا در یک سند واحد در جزوه شرکت “راه تویوتا 2001” گردآوری شد تا به تدوین فرهنگ سازمانی شرکت کمک کند . این فلسفه متعاقباً در کتاب راه تویوتا در سال 2004 توسط محقق مهندسی صنایع جفری لیکر مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و در آموزش مدیریت کسب و کار و حاکمیت شرکتی مورد توجه قرار گرفت .
اصول تویوتا وی به دو دسته کلی بهبود مستمر و احترام به منابع انسانی تقسیم می شود. استانداردهای بهبود مستمر شامل دستورالعمل هایی برای تنظیم یک چشم انداز بلند مدت، مشارکت در رویکرد گام به گام به چالش ها، جستجوی علل ریشه ای مشکلات و مشارکت است. در نوآوری مداوم استانداردها مربوط به احترام به افراد است و راه های ایجاد قدردانی و همکاری را در بر می گیرد.

این سیستم در 14 اصل خلاصه شده است:

1. “تصمیمات مدیریتی خود را بر اساس یک فلسفه بلندمدت قرار دهید، حتی اگر به قیمت اهداف مالی کوتاه مدت تمام شود.”
2. “یک جریان فرآیند مداوم ایجاد کنید تا مشکلات را به سطح بیاورید.” فرآیندهای کاری برای حذف ضایعات ( مودا )، مانند تولید بیش از حد و زمان انتظار، از طریق بهبود مستمر ( کایزن ) دوباره طراحی می شوند.
3. “برای جلوگیری از تولید بیش از حد از سیستم‌های کشش استفاده کنید.» یک سیستم کششی فقط مواد مورد نیاز را پس از اینکه عملیات بعدی سیگنال نیاز را نشان دهد تولید می کند.
4. “میزان کار را هموار کنید ( heijunka ). (مثل لاک پشت کار کنید، نه خرگوش.)” هدف این اصل جلوگیری از بارگذاری بیش از حد افراد یا تجهیزات و ایجاد سطوح ناهموار تولید ( مورا – mura) است.
5. “فرهنگ توقف برای رفع مشکلات را ایجاد کنید تا کیفیت را در اولین بار به درستی دریافت کنید.” کیفیت اولویت دارد ( جیدوکا – Jidoka ). هر کارمندی می تواند فرآیند را متوقف کند تا مشکل کیفیت را نشان دهد.
6. “وظایف و فرآیندهای استاندارد پایه و اساس بهبود مستمر و توانمندسازی کارکنان هستند.”
7. “از کنترل دیداری استفاده کنید تا هیچ مشکلی پنهان نشود.” این اصل شامل برنامه 5S است ، مراحلی که برای کارآمد کردن و بهره وری همه فضاهای کاری استفاده می شود، به افراد کمک می کند ایستگاه های کاری را به اشتراک بگذارند، زمان جستجوی ابزارهای مورد نیاز را کاهش دهند و محیط کار را بهبود بخشند.
8. “فقط از فناوری قابل اعتماد و کاملاً آزمایش شده استفاده کنید که به افراد و فرآیندهای شما خدمت می کند.”
9. رهبرانی رشد دهید که کار را کاملاً درک کنند، فلسفه شرکت را زندگی کنند و آن را به دیگران آموزش دهند.» این اصل استدلال می کند که آموزش و دیدگاه ریشه دار برای حفظ سازمان ضروری است.
10. “افراد و تیم های استثنایی را ایجاد کنید که از فلسفه شرکت شما پیروی می کنند.”
11. “با به چالش کشیدن آنها و کمک به بهبود آنها به شبکه گسترده شرکا و تامین کنندگان خود احترام بگذارید.” این خودروساز قصد دارد همان اصولی را برای تامین کنندگانی که کارکنانش استفاده می کنند، اعمال کند.
12. “برو و خودت ببین تا وضعیت را کاملاً درک کنی ( گنچی گنبوتسو – Genchi Genbutsu ).” انتظار می رود مدیران تویوتا به طور مستقیم عملیات را تجربه کنند تا ببینند چگونه می توان آنها را بهبود بخشید.
13. تصمیمات را به آرامی با اجماع، با در نظر گرفتن کامل همه گزینه ها اتخاذ کنید؛ تصمیمات را به سرعت اجرا کنید ( نماواشی – nemawashi ).
14. “از طریق تأمل بی امان ( هانسی – hansei ) و بهبود مستمر ( کایزن ) به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شوید .” روش کلی حل مسئله برای تعیین علت اصلی یک مشکل شامل درک اولیه مشکل، روشن شدن مشکل، مکان یابی علت، تجزیه و تحلیل علت ریشه ای ، اعمال اقدامات متقابل، ارزیابی مجدد و استانداردسازی است.

در سال 2004، جفری لیکر(Jeffrey Liker)، استاد مهندسی صنایع دانشگاه میشیگان ، راه تویوتا را منتشر کرد . لایکر در کتابش Toyota Way را «سیستمی طراحی شده تا ابزارهایی را برای افراد برای بهبود مستمر کارشان فراهم کند».
به گفته Liker، 14 اصل راه تویوتا در چهار بخش سازماندهی شده است:

1. فلسفه بلند مدت،
2. فرآیند صحیح نتایج مناسب را به همراه خواهد داشت،
3. با توسعه افراد خود به سازمان ارزش بیافزایید و
4. حل مستمر مشکلات ریشه ای باعث یادگیری سازمانی می شود.

فلسفه بلند مدت
اصل اول شامل مدیریت با دید بلندمدت به جای سود کوتاه مدت است. این نشان دهنده این باور است که افراد برای یافتن انگیزه و ایجاد اهداف به هدفی نیاز دارند.
فرآیند درست نتایج درستی را به همراه خواهد داشت
هفت اصل زیر بر روی فرآیند با نگاهی به یک نتیجه با کیفیت متمرکز شده است. با پیروی از این اصول، فرآیندهای کاری برای حذف ضایعات ( muda ) از طریق بهبود مستمر – kaizen دوباره طراحی می شوند . هفت نوع مودا عبارتند از (1) تولید بیش از حد; (2) انتظار، زمان در دست. (3) حمل و نقل یا حمل و نقل غیر ضروری؛ (4) پردازش بیش از حد یا پردازش نادرست. (5) موجودی مازاد. (6) حرکت؛ و (7) نقص.
اصول موجود در این بخش علیرغم فرآیندهای بوروکراتیک خودروساز، کارکنان را توانمند می کند. هر کارمند در سیستم تولید تویوتا این اختیار را دارد که تولید را متوقف کند تا مشکل کیفیت را نشان دهد، با تاکید بر اینکه کیفیت اولویت دارد ( جیدوکا ). روشی که سیستم بوروکراتیک تویوتا پیاده‌سازی می‌شود، امکان بهبود مستمر (کایزن) را از افراد تحت تأثیر آن سیستم فراهم می‌کند تا هر کارمندی بتواند به رشد و بهبود شرکت کمک کند.
شناخت ارزش کارکنان نیز بخشی از اصل نرخ تولید اندازه‌گیری شده ( heijunka ) است، زیرا بار کاری سطح به جلوگیری از بار بیش از حد افراد و تجهیزات ( muri ) کمک می‌کند، اما این نیز برای به حداقل رساندن ضایعات (muda) و جلوگیری از سطوح تولید ناهموار است. ( مورا ).
این اصول همچنین طراح شده اند که اطمینان دهند فقط مواد ضروری (برای جلوگیری از تولید بیش از حد و همچنین حفظ کارآمد محیط کار ( برنامه 5S ) مورد استفاده قرار گرفته اند تا به افراد کمک کند فضای ایستگاه های کاری را به اشتراک بگذارند و زمان جستجوی ابزارهای مورد نیاز را کاهش دهند ( فناوری مورد استفاده قابل اعتماد و کاملا تست شده است.)
مفهوم “کار استاندارد” به مدیرانی تعمیم داده شده است که به “کار استاندارد شده برای رهبری (اجرایی)” (یا کار استاندارد رهبر )، [ 12 ] با نگاهی به عناصری مانند:
• تعریف رهبری که نیازهای مشتریان داخلی و خارجی را برآورده می کند
• شرح دقیق اصول کسب و کار که رهبران برای انجام کار خود از آنها استفاده می کنند
• یک مجموعه مهارت استاندارد برای حفظ عملکرد روان فرآیندهای کسب و کار

ارزش برای سازمان توسط افراد در حال توسعه
تمرکز اصول 9 تا 11 بر توسعه منابع انسانی می باشد. اصل 9 بر نیاز به اطمینان از پذیرش و ترویج فلسفه شرکت توسط رهبران تاکید می کند. به گفته لایکر، این نشان دهنده این باور است که این اصول باید در کارمندان برای بقا ریشه دوانده شود. اصل 10 بر نیاز افراد و تیم‌های کاری به پذیرش فلسفه شرکت تأکید می‌کند، تیم‌هایی متشکل از 4 تا 5 نفر که به‌جای تلاش‌های انفرادی‌شان، از نظر موفقیت بر اساس دستاوردهای تیمی مورد قضاوت قرار می‌گیرند. اصل 11 به شرکای تجاری نگاه می کند که تویوتا با آنها مانند رفتاری که با کارمندان خود دارند رفتار می کند. تویوتا آنها را به چالش می کشد تا بهتر عمل کنند و به آنها کمک می کند تا به آن برسند. این خودروساز تیم‌های چند منظوره را برای کمک به تامین‌کنندگان در کشف و رفع مشکلات برای تبدیل شدن به تامین‌کنندگان قوی‌تر و بهتر فراهم می‌کند.

حل مشکلات ریشه ای باعث یادگیری سازمانی می شود
اصول نهایی شامل فلسفه حل مسئله است که بر درک کامل، راه حل های مبتنی بر اجماع به سرعت اجرا شده ، تأمل مستمر ( هانسی – hansei ) و بهبود ( کایزن ) تاکید دارد. اصل دوازدهم ( Genchi Genbutsu ) این انتظار را تعیین می کند که مدیران شخصاً عملیات را ارزیابی کنند تا موقعیت ها و مشکلات را به طور مستقیم درک کنند. اصل 13 بررسی کامل راه حل های ممکن را از طریق یک فرآیند اجماع، با اجرای سریع تصمیمات پس از رسیدن به تصمیم نهایی ( نماواشی ) تشویق می کند. اصل نهایی مستلزم آن است که تویوتا یک “سازمان یادگیرنده” باشد که به طور مستمر روی عملکردهای خود تأمل کند و برای بهبود تلاش کند. به عقیده لایکر، تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده مستلزم انتقاد از همه جنبه های کاری است که انجام می دهد.
ترجمه اصول
اکنون که تویوتا در بسیاری از کشورها عملیات تولیدی دارد، یک سوال در مورد پذیرش اصول وجود دارد . در حالی که فرهنگ شرکتی ممکن است به سرعت از طریق دهان به دهان منتشر شده باشد، زمانی که تولید تویوتا فقط در ژاپن بود، با تولید در سراسر جهان، فرهنگ های مختلف زیادی باید در نظر گرفته شود. مفاهیمی مانند “مالکیت دوطرفه مشکلات”، یا ” genchi genbutsu ” ، (حل مشکلات در منبع به جای پشت میز)، و ” ذهن کایزن ” ، (احساس بی پایان بحران در پشت تلاش مداوم شرکت به سمت بهبود)، ممکن است برای مردم آمریکای شمالی و مردم سایر فرهنگ ها ناآشنا باشد. افزایش فراخوان خودرو توسط خودروساز ممکن است تا حدی به دلیل “شکست تویوتا در گسترش وسواس خود برای صنعتگری در بین رده های رو به رشد خود از کارگران و مدیران کارخانه های خارج از کشور باشد.” تویوتا در تلاش است تا با ایجاد موسسات آموزشی در ایالات متحده و تایلند به این نیازها رسیدگی کند.

نتایج
“راه تویوتا” چنان عمیقاً در روح و روان کارمندان در تمام سطوح نفوذ کرده است که از یک استراتژی به یک عنصر اساسی فرهنگ شرکت تبدیل شده است. به گفته ماساکی ساروتا، نویسنده چندین کتاب در مورد تویوتا، “راه واقعی تویوتا فرهنگ کنترل است.” دیدگاه مشاوره مدیریت از راه تویوتا “نه تنها ارزش آموزش و آموزش کل نیروی کار آنها برای بهبود مستمر شغلشان بود، بلکه همچنین قدرت سپردن کل نیروی کار برای انجام این کار برای بهبود همه بود. ” بنابراین راه تویوتا به وفاداری شدید شرکت پاداش می‌دهد که در عین حال همواره صدای کسانی را که قدرت را به چالش می‌کشند کاهش می‌دهد. “روش انتقاد سازنده تویوتا برای رسیدن به روش بهتری برای انجام کارها “همیشه با روحیه خوب در خانه دریافت نمی شود .
یکی از پیامدها آن زمانی بود که تویوتا گزارش هایی مبنی بر شتاب گیری ناگهانی خودروهایش دریافت کرد و شرکت با وضعیت فراخوان گرانی مواجه شد. سؤالاتی وجود داشت که آیا بحران تویوتا ناشی از عدم توجه این شرکت به اصول خود است. راه تویوتا به این مشکل رسیدگی نکرد و راهنمایی در مورد آنچه خودروساز انجام خواهد داد ارائه نکرد. در عوض، مدیران از شرکت محافظت کردند. تکذیب های صریح صادر کردند و تقصیر را به گردن دیگران انداختند. پیامد اقدامات این خودروساز منجر به فراخوان خودروهای تویوتا در سال‌های 2011–2009 شد . اگرچه یکی از اصول تویوتا وی «ایجاد فرهنگ توقف برای رفع مشکلات برای رسیدن به کیفیت در اولین بار» است، آکیو تویودا ، رئیس و مدیر عامل شرکت، طی جلسات استماع کنگره اظهار داشت که دلیل مشکلات این است که «شرکت او رشد کرده است. خیلی سریع.” مدیریت تویوتا هدف خود را تبدیل شدن به بزرگترین تولید کننده خودرو در جهان تعیین کرده بود. به گفته برخی از مشاوران مدیریت، زمانی که پیگیری رشد در اولویت قرار گرفت، خودروساز “از ارزش های کلیدی که در وهله اول به آن شهرت می بخشید چشم پوشی کرد.”

بازدیدها: 0